Cadena de suministros.

¿Información empresarial en tiempo real? ¿Planeamiento decadena de suministros integrado globalmente? ¿Planeamiento y programación avanzados? ¿Cómo puede usted saber lo que realmente necesita? Sin duda un sistema integrado puede ayudar o quizás, no está utilizando la capacidad que le provee su planta industrial. Para determinar lo que realmente necesita, primero debe comprender la administración de su cadena de abastecimiento.

¿Qué es la cadena de suministros?

Dentro de la industria del comercio, existe un término muy empleado por las empresas: cadena de suministro, el cual hace referencia a la red de compañías, medios de distribución, actividades e instalaciones que están involucrados en los diferentes procesos de valor a través de los que transita un producto hasta llegar al consumidor final.

En otras palabras, la cadena de suministro es el conjunto de estrategias y logísticas que involucra múltiples procedimientos que va desde la búsqueda de las materias primas, su transformación o fabricación, el transporte, hasta llegar a la venta final de un producto que llega en óptimas condiciones a manos del cliente.

Toda empresa debe tener estos eslabones que responden al ciclo de vida de un producto o servicio, desde que se proyecta hasta que se adquiere.

¿Cómo funciona la cadena de suministros?

Una de las claves de éxito de las empresas es mantener un equilibrio entre el precio de los productos, a un coste accesible de producción sin afectar la calidad de estos para destacar dentro el mercado competitivo donde la oferta es amplia y quienes tienen la decisión sobre la mejor opción, son los consumidores.

Siendo así, la cadena de suministros tiene el objetivo de satisfacer de la manera más adecuada las necesidades del cliente final, por ello dentro de esas actividades involucradas en el proceso de transformación de las materias en productos se prioriza la calidad y tiempo de entrega para tener clientes contentos en todo momento.

Este objetivo implica un constante flujo de tareas donde están involucrados diferentes agentes que permiten llevar a cabo las estrategias y procesos logísticos, atendiendo los siguientes aspectos:

  • Reducir las pérdidas innecesarias.
  • Tener una coordinación permanente.
  • Mantener un óptimo control de inventarios.
  • Entregar en tiempo y forma los bienes o servicios.
  • Optimizar los tiempos en la cadena de producción.
  • Crear una capacidad de respuesta eficaz a las condiciones de oferta y demanda.

¿Cómo diseñarla?

Una cadena de suministros no se trata de un modelo universal para todas las empresas, sino más bien esta se ajusta al giro de la empresa y a las actividades que lleva a cabo para producir el producto o servicio que ofrece. Por lo que diseñar este tipo de instrumento de trabajo requiere saber que existen tres partes fundamentales:

  • Suministro. Se refiere a las materias primas que se tienen y para ello es necesario conocer de dónde provienen, cómo fueron adquiridas y el tiempo que tarda en llegar. Si desde este proceso se presentan fallas, lo más probable es que toda la cadena de producción se vea afectada.
  • Producción. En esta fase se elaboran los productos con esas materias primas para disponer de un producto terminado.
  • Distribución. Como su nombre lo indica, se trata del proceso de entrega de ese producto mediante una red de transporte que abastece almacenes o locales con el objetivo de que llegue a manos de los consumidores.

Por otra parte, el diseño de la cadena de suministros puede variar en función del tipo de empresa de la que se trate, aquí presentamos las más comunes:

  • Industriales. Tienen una cadena de abastecimiento con una gran capacidad logística que presenta diferentes características según el rango de la empresa, las líneas de producción y su cliente final.
  • De servicio. Poseen cadenas jerárquicas. Es decir, que se representan por una gerencia, producción, jefe comercial y jefe de distribución; el recurso humano es indispensable en ellas.
  • Comercializadoras. Venden todo tipo de productos, reciben gran cantidad de solicitudes de clientes y se encargan de satisfacer sus necesidades.

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¿Quiénes la integran?

Para que todo este proceso se pueda ejecutar de forma óptima, hay componentes fundamentales que no pueden faltar y que ayudan a que este planteamiento sea eficaz y rentable. Toda cadena de suministros debe integrar:

  • Proveedores. Son empresas o personas que ofrecen, distribuyen o conceden el uso de bienes o servicios.
  • Transporte. Se emplea para hacer el traslado de las materias primas, productos terminados o insumos para la empresa.
  • Fabricantes. Corresponde al personal encargado de la transformación de las materias primas en productos.
  • Clientes. Son la razón de ser de estas actividades con las que se busca atender sus necesidades.
  • Tecnología. Es un recurso que ayuda a mejorar la realización y el control de las actividades de la cadena para optimizar tiempos y calidad.

MRP en tiempo real para los fabricantes centrados en el montaje

Los ensambladores de productos durables (automóviles, por ejemplo) típicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran número de proveedores y por ello, usan MRP para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado, pero ¿Qué pasa cuando los proveedores no están disponibles?

Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier fluctuación en el suministro. La solución en la mayoría de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programación a futuro.

Administración de cadenas de abastecimiento complejas

Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomésticos o autopartes, el corazón de su negocio es la planta, por lo que usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. Aún si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, todavía se hablaría de un problema de administración compleja en sus manos.

Probablemente se esté enfrentando a la contradictoria situación de baja utilización y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y aún así en los puntos de ensamble críticos faltan partes, la fabricación en lotes de tamaño económico y los costos, siguen siendo altos. ¡

Usted necesita programas detallados para sus máquinas, pero los datos y los estándares están muy lejos de ser 100% correctos y se pregunta si toda la planta puede realmente operar sincronizadamente o qué pasa si algo falla. Las cosas se rompen, Ley Murphy, después de todo, siempre está presente; lo que pueda fallar, fallará.

Lo que se necesita es una metodología que pueda hacer que los materiales fluyan rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más complejos e inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un flujo de materiales rápido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento.

Una solución robusta para la cadena de suministros sólo puede construirse alrededor de una sólida respuesta a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodología completa de programación, ejecución y planeamiento basada en conceptos de la teoría de las restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo más efectivo para administrar esas plantas.

DBR. Más que programación y planeamiento avanzados

“En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relación a su capacidad restringe la performance de los otros.” La primera enseñanza del Dr. Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de producción no son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes – trabajando para el objetivo de hacer dinero.

Así como el eslabón más débil determina la resistencia de una cadena, sólo unos pocos recursos críticos,llamados cuellos de botella, determinan la performance de una planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fábrica. Los recursos que no son críticos se deben utilizar para servir a los que sí lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).

“Cuando el trabajo está programado correctamente para obtener la máxima performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material está controlada para mantener esa performance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fábrica consigue el flujo óptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estará maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados será el mínimo; y el nivel de gastos de operación para mantener todo funcionando será el más bajo.”

“Por otro lado, las técnicas convencionales de administración de lotes de tamaño fijo, optimización de recursos no-restrictivos, reprogramación constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso.”

La restricción sola no puede asegurar la entrega a los clientes, se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restricción queda libre al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solución no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos críticos de “Murphy” usando TIME-BUFFERS (amortiguadores de tiempo).

Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los trabajos llegarán un tiempo antes de que los necesite el recurso crítico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan, pero de igual forma llegan a tiempo para que el recurso crítico siga funcionando.

Además de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una respuesta rápida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseño constantes y la introducción de nuevos productos.

Como cualquier administrador de producción puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica que la planta debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas.

Además, el tiempo de salida de materiales debería ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar (con los time-buffers apropiados) y a esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE).

Controlando la cadena de abastecimiento desde dentro de la planta

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento será manejar el flujo de material a través de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a través de las plantas también tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabón significativo.

Los tiempos de entrega al cliente reducidos crean una previsión más confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsión. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando así la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta aún más.

Un flujo de material más rápido en la planta, así como la sincronización de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuación de políticas de tamaño de lote, también crea requerimientos estables para los proveedores, haciendo que las respuestas de estos sean mejores.

Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener control local sobre la ejecución y la programación. Los edictos corporativos sobre qué parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teoría, pero funcionan mal en la práctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinación global.

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